Когда брать инвестиции в стартап — взгляд изнутри
Артём Султанов даёт второе видео из цикла личных размышлений — про венчурную отрасль и проблемы привлечения инвестиций. Не учебник, а взгляд предпринимателя, который сам прошёл несколько акселераторов (2014 и недавно), сам завалил несколько проектов и видел, как работает индустрия и в России, и через сравнение с Кремниевой долиной.
Кремниевая долина против российской венчурной отрасли
Силиконовая долина появилась по конкретной модели: крупная технологическая компания, от неё отпочковались примерно пять человек, основавших свои стартапы — и пошла цепная реакция. Плюс рядом — технический вуз и большое количество людей с деньгами, готовых инвестировать. В России это не повторилось.
«Мне не приходит в голову сразу каких-то стартапов, которые вышли родом из Яндекса или вышли родом из Мэйла, которые стали бы единорогами или вышли на весь мир».
— Артём Султанов
Покупателями российских стартапов, считает Артём, чаще оказываются не предприниматели, а прогосударственные или крупные отраслевые компании («Северсталь нужен стартап по искусственному интеллекту»). Это не формирует ту самую цепную реакцию долины.
«Стартап должен быть сложным» — миф простоты
В акселераторах и в 2014, и сейчас одна и та же реакция: «стартап должен быть простым». Артём с этим спорит — если посмотреть на реальные технологические истории, все они сложные. Facebook не был простым даже на старте, а такие проекты, как он, появляются раз в 20 лет (сейчас ту же роль играет ChatGPT).
«Когда вы делаете что-то простое — вас очень быстро скопируют. Эта проблема в списке даже не озвучена, но она огромная».
— Артём Султанов
На рынке полно агрегаторов и копий американских сервисов. У венчурных фондов в России 10 лет назад была та же жалоба, что и сейчас: «нет хороших проектов» — нет технологии, нет масштабируемого рынка, нет команд, способных это вытянуть.
«Клипать и продавать» — почему серийность не повод гордиться
В 2014 году в акселераторе Артёму говорили: «делать и продавать, клипать и продавать». Сейчас снова модно называть себя «серийным предпринимателем». Артём этой моды не понимает.
«Я могу сказать, что я завалил несколько проектов, несколько стартапов. Но говорить, что я серийный предприниматель — серийно, когда продал несколько компаний — а в чём суть-то продажи?»
— Артём Султанов
Часто покупка стартапа — это поглощение, чтобы убрать конкурента (как у Драйзера про железные дороги). Гордиться тем, что ты «сделал кому-то конкурента и продал», Артём не видит смысла. Эталон для него — Волож: остался в Яндексе, Яндекс не продался Google.
Раунды «по чуть-чуть» — юридическая ловушка
Вторая модная среди M&A-специалистов концепция: брать инвестиции маленькими долями. Артём считает, что это ещё хуже.
Что происходит после первого раунда
- Вы подписываетесь на конкретные KPI, которые должны достичь.
- Вы привязаны к этому фонду — у другого следующий раунд взять уже сложнее.
- Если рынок меняется (например, нужно сокращать команду), а KPI был «рост штата» — начинается конфликт.
- Юридическая игра, к которой основатель почти всегда не готов.
«Вы понимаете, что сейчас тенденция на рынке поменялась. Вам уже не нужно так много людей в команде. А вам говорят: нет, ты покажи показатели, если у тебя будет рост команды. И вот начинается конфликт».
— Артём Султанов
Позиция Димы Спиридонова: брать позже
Редкая для рынка позиция, которую Артём разделяет: инвестиции имеет смысл брать, когда у вас уже всё отлажено. Это бьёт в главную проблему — проблему роста. Дальше — список того, что ломается, когда вы получаете деньги слишком рано.
Проблема №1 — рост. Найм за полгода, который у вас не получится
После получения инвестиций — острая необходимость масштабироваться. Даже если продукт простой, вы будете расти не только в маркетинге, но и в людях.
«Даже если вам нужно всего лишь 6 людей — нанять 6 людей быстро у вас не получится. Это займёт минимум полгода. А полгода для венчурных инвестиций — это очень-очень-очень много».
— Артём Султанов
Культура каждого нового человека
Каждый, кто приходит в команду, приносит свою культуру — ту, с которой вырос в семье. Чувство такта, манеру разговаривать, поведение в конфликте, степень нахрапистости. В технологическом стартапе вы собираете специфических людей со специфическими взглядами, и любое резкое вмешательство ломает среду.
«Я однажды нанял Team Lead'а в команду, и он буквально за месяц внёс колоссальный раскол в команду разработчиков. Парень был очень модным, современным, хорошо разговаривал — но его действия команда не восприняла. Это была моя ошибка».
— Артём Султанов
При быстром масштабировании у вас нет времени поговорить с каждым: «слушай, у нас так не принято». И сотрудники не скажут об этом — они просто начнут уходить.
HR не нужен — нужен психолог
Американские учебники говорят: до 50 человек HR не имеет смысла. Артём идёт дальше — до 100 человек тоже. Это основной костяк, который основатель должен нанять сам, со своей харизмой и пониманием культуры.
«HR будут выгребать тех людей, которые умеют себя продавать. А те, кто умеет себя продавать, заведомо дороже — и не факт, что они будут замотивированы остаться. Им надо набрать карьерное резюме, чтобы через год показать: вот, я поработал в пяти стартапах».
— Артём Султанов
Что вместо HR? Психолог. Не «HR со знанием психологии», а именно психолог, который понимает доминирующий психотип команды и видит отклонения. Финальное собеседование всё равно проводит CEO — а психолог потом смотрит, нет ли напрягов внутри.
«Психолог — это реально классное решение. Вспомните сериал "Миллиарды". Может быть, там это утрировано, но тем не менее — он сможет увидеть отклонение».
— Артём Султанов
Модель мотивации и KPI — их у вас не будет времени придумывать
После инвестиций нет времени проектировать мотивацию. Она либо уже есть и проработана — либо вы не сможете масштабировать параллельно три отдела. Маркетинг, продажи, разработка одновременно — не получится.
Что должно быть готово до инвестиций
- KPI зашиты в CRM — вы не считаете их вручную.
- Формуляры (например, в Google Drive) — кто-то знакомит новичков с регламентом.
- Сейлзы: кто отслушивает звонки, кто обучает новых.
- Маркетинг: кто запускает рекламные кампании, как отчитывается по стоимости лида/сделки.
- Разработка: кто-то главный, кто-то тестирует, кто-то переводит ваши слова в ТЗ.
Карточка вашего бизнеса теряет клиентов?
AI-аудит RecPlace по 34 параметрам — бесплатно
Ошибки масштабирования: стресс, истерика, фрустрация команды
Чем активнее масштабирование, тем больше ошибок. Чем больше ошибок — тем выше стресс. Это бьёт в тему предыдущего видео: способность сохранять здоровую среду под давлением.
«Я помню, я тоже начинал орать на команду, начинал истерить. Это неизбежно, если вы не в терапии».
— Артём Султанов
Команда вас читает. Если вы под давлением колеблетесь, долго решаете или орёте — корпоративная культура фрустрируется. Ошибки в любом случае изменят вас как менеджера; вопрос в том, останется ли у вас управленческий стиль.
Ложные цели от инвесторов
Инвесторы будут подсовывать цели, которые сами по себе — уловки.
«Для нас неважна прибыль, главное — чтобы компания росла. А что такое "росла", никто не знает. Обороты — может выясниться, что это не показатель. Может, в их понимании рост — это количество людей. Для других, наоборот, важен оборот. Для третьих критична чистая прибыль, которую они хотят вытаскивать».
— Артём Султанов
У каждого фонда, у каждого частного инвестора критерии разные — и они могут меняться 10 тысяч раз. Кстати, именно поэтому в Кремниевой долине не любят давать большие деньги серийным предпринимателям: вероятность, что у них «получится» снова — низкая, потому что они уже знают, как нельзя так сильно манипулировать.
Потеря контроля: вы перестаёте быть технологом
Потеря контроля начинается с проблемы роста — у вас уже нет времени вникать в нюансы. Дальше — давление инвестора на качество продукта.
«Вам скажут: слушай, парень, нам не нужно качество, не нужна твоя хорошая техподдержка, не нужно, чтобы у тебя были хорошие тарифы. Давай задирать тарифы и отрубим техническую поддержку. Или давай отключим какие-то модули».
— Артём Султанов
Юридический контроль вы тоже теряете. Молодой стартапер, даже супер толковый, не увидит многоходовки — что за этим шагом идёт другой неприятный. У него нет ни юриста, ни внутреннего операционного директора, который может закрыть рутину.
Грант лучше частного инвестора
Если уж говорить про деньги извне — Артём советует государственный грант. У части предпринимателей предубеждение («государственные деньги — это ужас»), но по факту получить грант не сильно сложнее.
Почему грант предпочтительнее частных инвестиций
- У вас остаётся доля — никто не размывает основателя.
- Если не получится — технология остаётся у вас.
- Можно сократить команду, но дальше продолжать работать и набивать шишки.
- Ответственность есть, но это понятная ответственность по отчётности, а не торг по KPI.
Кейс Cloud Payments: 4 директора по продажам
Тот же Дима Спиридонов с коллегой Костей Яном основал Cloud Payments. Артём приезжал к ним, когда в офисе ещё не было людей. Один из знакомых стал одним из четырёх руководителей отдела продаж в этой компании.
«Вы когда-нибудь видели, чтобы в компаниях было четыре директора по продажам? В Cloud Payments было четыре — и это не фейки, не раздали регалии. Каждый мог нанимать свою команду по-своему. Если кто-то не уживался в одном отделе — другие могли его переманить, но только если руководитель его отпустил».
— Артём Султанов
За счёт четырёх команд с разными подходами к найму удерживались самые разные типы людей. Cloud Payments зашли на уже сформированный рынок эквайринга, где было 5-10 крупных игроков — и выстрелили. Артём считает, что Дима лукавит, когда говорит «у нас просто было классное решение»: ключевым был именно внутренний механизм работы с командой.
«Это гениальнейшее решение — и оно отчасти является бизнес-моделью. Моделью, которая позволила преодолеть проблему роста».
— Артём Султанов
Новые компетенции основателя
С момента, как вы взяли деньги, вы становитесь другим человеком. Артём перечисляет, кем придётся быть параллельно:
«Если у вас есть иллюзия, что вы просто привлечёте денег и попробуете поиграть, потратить их на маркетинг — нет. С того момента, как вы возьмёте деньги, вам придётся стать другим человеком».
— Артём Султанов
Технологический стартап — это люди
Артём недавно выступал на аудитории большого российского акселератора с темой «продуктовая стратегия». И сказал: персонал — это огромная часть продукта. Реакция была: «нет-нет-нет, не надо это говорить».
«Ваш продукт — это и есть ваш персонал. Это точно так же, как ваши тарифы, ваши сайты, личный кабинет, команда, то, как вы её нанимаете, кого и за какие деньги, какая внутри мотивация. Это всё и есть продуктовая стратегия».
— Артём Султанов
Когда же тогда брать инвестиции
Финальный вывод Артёма — короткий. Не на стадии «идея и чуть-чуть». А когда:
- Прошли базовые вещи, отладили KPI.
- Маркетинг проверили не на бюджете 50 тыс., а реально вкладывали 20-30 тыс./мес и видели результат.
- В команде есть кто-то главный в разработке, кто-то тестирует, кто-то переводит ваши слова в бэклог.
- У вас уже не нужен HR — но можно взять психолога для команды.
- Знаете все «проблемы роста» в лицо и понимаете, как их встраивать в процесс управления.
Связка с другими видео плейлиста
Это второе видео Артёма из цикла. Тема стресса, истерик и того, «насколько вы здоровый под давлением» — раскрыта в видео про фейлы в бизнесе. Тема того, как вообще работать с командой, когда нужны инновации, — в отдельном выпуске. Про продуктовую стратегию и All-in-One подход PrimeGate — здесь.
Что забрать с собой
- Брать инвестиции — позже, не раньше. Когда отлажены KPI, найм, поддержка.
- Серийность предпринимателя — не повод гордиться. Гордиться — что остался в проекте, как Волож.
- Простой стартап — скопируют. Технологические истории всегда сложные.
- Раунды «по чуть-чуть» — юридическая ловушка с KPI, не привязанными к реальному рынку.
- 6 новых человек — это полгода найма минимум. Каждый приносит свою культуру.
- HR не нужен до 50-100 человек. Психолог — нужен.
- Ложные цели инвесторов: «прибыль неважна, главное рост». Что такое рост — никто не знает.
- Грант лучше частного инвестора: остаётся доля и технология.
- Кейс Cloud Payments — 4 директора по продажам как модель преодоления проблемы роста.
- После инвестиций вы становитесь другим человеком. Юрист, HR, PM, CEO, технолог — всё параллельно.