Как работать с командой, если нужны инновации — совет самому себе в прошлое
Артём Султанов записывает это видео как письмо самому себе на 8-10 лет назад. Когда он начинал в бизнесе, ему «не с кем было поговорить» — друзья занимались другим, в акселераторе 2014 года из 10 команд выжили только две (PrimeContext и Realty Calendar). Прописные истины, до которых он шёл годы, в видео уложены в 41 минуту. Про команду — самую сложную часть стартапа.
«Это видео я пишу, если бы я хотел дать совет самому себе. Если бы у меня была возможность послушать кого-то, кто бы это всё рассказал, это было бы прекрасно».
— Артём Султанов
Две абстракции CEO: бизнес-процессы и «что делать дальше»
Любой руководитель живёт в двух мирах одновременно. Первый — рекуррентные бизнес-процессы: тех. поддержка, разработка, доработки, баги, аккаунтинг, обратная связь, маркетинг, контент. Их может быть 10 штук, и за каждым нужно следить.
«Какая бы ни была компания, стартап большой или маленький, 90% работы находится в выстраивании бизнес-процессов и в контролировании этих процессов».
— Артём Султанов
Второй мир — абстракция «что делать дальше», ЧДД. Это не антикризисный план на квартал. Это понимание, что в списке десяти текущих процессов отсутствует одиннадцатый — например, партнёрская программа. Что её нужно придумать, продумать, нарисовать в скетчах, прописать в iPad — и в какой-то момент выйти на её реализацию.
«Очень важно, чтобы CEO был неким человеком на корабле, который может отправить корабль туда, куда нужно. То есть выбрать курс, принять правильное решение. И это штука, которая очень сильно конфликтует с необходимостью всё время быть в операционке».
— Артём Султанов
Чтобы прыгнуть в абстракцию ЧДД, нужно одновременно: свободное время, мотивация и «незадолбанность». Это редкое сочетание, поэтому большинство стартаперов годами не выходят из операционки.
Парадокс рекуррентности: люди привыкают и блокируют новое
Когда вы наконец-то побороли хаос и выстроили процессы, появляется парадокс. Команда привыкает к стабильности, и это хорошо и плохо одновременно.
«Любой человек боится изменений. Чем стабильнее вы делаете эту систему, а любой предприниматель, насколько бы он не был бунтарём, он в какой-то момент приходит к концепции консерватизма».
— Артём Султанов
Сотрудники, которые «вошли в рекуррентность», начинают сопротивляться любому новому бизнес-процессу. Артём раскладывает причины:
«Костяку команды не всегда выгодно, чтобы у вас был успех. Потому что успех — это нестабильность. Появляется ещё много бизнес-процессов, которые могут повлиять на эти бизнес-процессы».
— Артём Султанов
Часто это особенно заметно у разработчиков — парадоксально, но именно тех, кто, казалось бы, всё время пишет код. Они приходят: «я могу, я и так могу» — а когда им не дают нового процесса, начинается саботаж и подбивание коллег.
Главная ошибка: вкорячить новое в старую структуру
«Самое плохое, что можно придумать — это попытаться новый бизнес-процесс вкорячить в старую структуру, где есть люди, которые уже привыкли».
— Артём Султанов
Логика проста: старая команда живёт в рекуррентности. Новый процесс — это требование «новой подорванности», а её ни у кого нет. К тому же сам новый процесс ещё не сформирован полностью — он будет меняться по ходу столкновения с реальностью.
Если вы попытаетесь добавить новое поверх работающего, то получите три проблемы сразу: старая команда стрессует, новый человек попадает «на амбразуру», а вы — между двух огней, объясняя каждой из сторон, почему «надо по-другому».
Лайфхак изоляции: новый человек на удалёнке
Главная рекомендация видео — изолировать новичка. Брать его отдельно от старой команды и не вводить в общие коммуникации.
«Старая команда не будет над ним давлеть, не будет говорить, как надо, как не надо. Если у вас команда распределённая, удалёнка — это идеальный вариант, потому что вы не вводите этого человека в офис, его не начинают спрашивать в курилке или на кухне. Он изолирован».
— Артём Султанов
Если команда смешанная — нового человека всё равно берите на удалёнку. Не знакомьте сразу с командой, не делайте «представительских» постов «у нас новый сотрудник, поприветствуйте». Это снижает ваш авторитет: если эксперимент не взлетит, вам придётся объяснять, почему «новый ушёл». А эксперимент часто не взлетает — это нормально.
Что даёт изоляция нового человека
- Старая команда не стрессует от мысли «зачем меняемся, у нас всё так классно».
- Никто не давит «ты тут новичок, а мы старенькие, ты неправильно делаешь».
- Новый человек может несколько раз меняться без репутационных потерь.
- Вы спокойно фейлите вместе с ним — фейл за фейлом, обкатывая идею.
- Старая команда не узнаёт о саботажных «у нас плохой HR» — а это часто звучит как алиби.
Hire fast, fire fast — почему это правильно для стартапа
Когда новичок видим всем, любая замена воспринимается как тревога: «один поменялся, второй поменялся — у нас что-то не так». В изолированной схеме смены воспринимаются как итерации эксперимента, а не как кризис компании.
«Наша концепция — hire fast и fire fast: быстро нанимай и так же быстро увольняй. Эта концепция правильная, особенно для стартапа. До тех пор, пока вы к ней не привыкнете, вам будет сложно».
— Артём Султанов
Ключевая мысль: «вы не комплексуете делать ошибки с этим человеком». Стартап внутри стартапа — это всегда первые шаги, всегда тупизна, всегда полгода обучения. Нет людей, которые сразу перформят: даже супер-сейлзу с готовой базой нужно изучить продукт и аудиторию.
«Работает — не трожь»: старое армейское правило
У всего нового — отдельный лендинг, отдельная рекламная кампания, при желании отдельный домен или поддомен, отдельная команда. Никто не мешает делать второй сайт под новую нишу, не трогая старую команду.
«Если вы хотите попробовать новую нишу — не надо трогать старых. Никогда не трогайте старых. Они работают. Вот это старое армейское правило: работает — не трожь».
— Артём Султанов
Любая сработавшаяся команда — а Артём специально называет её «закостенелой» с улыбкой — встретит любую идею фразой «зачем нам туда двигаться, у нас и так всё классно». Это нормальная биомеханика, а не предательство.
Карточка вашего бизнеса теряет клиентов?
AI-аудит RecPlace по 34 параметрам — бесплатно
Берите «зелёных» под новые процессы
Контринтуитивный совет: под новый эксперимент нанимайте не опытного спеца, а зелёного человека.
«Возьмите наоборот человека, который не с опытом, но который будет чётко выполнять в том новом видении, что вы хотите. Любой, кто будет уже обладать какими-то скиллами в другом месте работы, привнесёт чужую культуру».
— Артём Султанов
Пример Артёма из реальной практики: к нему приходит разработчик и предлагает писать кроссплатформенное мобильное приложение «и для Android, и для iOS». Артём с порога: «не надо, качество кода нас не устроит, пишем нативно отдельно». Если человек настаивает — лучше расстаться сразу, чем потом рефакторить.
«Когда вы берёте достаточно зелёного человека, вы можете сказать: вот тут такая технология, вот тут такая. Не спорим и делаем, как я говорю».
— Артём Султанов
Прошаренный спец, настартапившийся в других местах, будет говорить: «надо автотесты, нужна другая архитектура, она может упасть». Это всё правильно для зрелого продукта, но не для эксперимента, где требования поменяются на 180 градусов. Любой стартапер знает: новое делается на костылях.
Когда зелёный лучше опытного
- Когда вы сами не знаете, в каком виде идея выживет.
- Когда требования изменятся — гарантированно, в любом случае.
- Когда специалист с опытом будет «обламываться» от костыльных решений и саботировать.
- Когда нужно навязать своё видение реализации без споров.
- Когда первая версия делается, чтобы быть выброшенной.
Культура человека — то, что вы не пересилите
Заключительная часть видео — про культуру. Артём подчёркивает, что не любит сам термин «корпоративная культура», потому что в интернете про неё пишут поверхностно.
«Культура — это совокупность всех психо-физических и психологических особенностей человека. Это его проявление в стрессе, это hard skills и soft skills, это чувство такта или его отсутствие. Все тараканы, всё воспитание из семьи — он привнесёт в вашу компанию».
— Артём Султанов
В агентствах культура особенно сложная — там разноплановый персонал: сейлзы, аккаунты, продуктологи, разработка. У всех разные KPI, зарплаты, мировоззрение. «Сейлз никогда не поймёт разработчика, разработчик никогда не поймёт сейлза». Поэтому от того, кого вы нанимаете по психотипу, зависит, выживет ли культура.
«Я раньше думал, что я гибкий, я буду заряжать людей, как тренер. Но по факту первый, второй, третий месяц человек может перформить — а потом он становится тем, кем он всю жизнь был: со своими загонами, воспитанием, мировоззрением».
— Артём Султанов
Были случаи, когда Артём «расставался с большей частью команды» — это тяжело, но необходимо, если культура размывается. А если правил культуры в компании нет, каждый новый сотрудник пытается занять «более выгодное положение под солнцем в угоду себе и в ущерб компании».
Связка с другими видео Султанова
Эта тема — продолжение более общей серии про управление продуктовой компанией. Артём упоминает, что отдельно запишет видео про микроменеджмент (потому что «ничего плохого в нём нет, если правильно выстроить»), про то, как технически прыгать из абстракции в абстракцию, про базовые проблемы стартапов: продуктовая стратегия, юнит-экономика, покупка трафика.
Что забрать с собой
- У CEO две абстракции: бизнес-процессы (90% времени) и «что делать дальше». Без второй — выгорание и стагнация.
- Сработавшаяся команда блокирует новое. Это не злой умысел — это рекуррентность + страх изменений.
- Костяку команды не выгоден ваш успех, потому что успех = нестабильность.
- Не вкорячивайте новый процесс в старую структуру. Берите отдельного человека на удалёнку, изолируйте от команды.
- Не знакомьте новичка с командой сразу — это снижает ваш авторитет, если эксперимент не взлетит.
- Hire fast, fire fast — это нормальная скорость поиска нужного человека под новый процесс.
- Под новое — «зелёные» сотрудники. Опытные привнесут чужую культуру и будут спорить про автотесты.
- «Работает — не трожь». Старая команда пусть работает на старое, новое — отдельный лендинг, отдельный домен, отдельные люди.
- Культуру человека вы не пересилите. 3 месяца перфоманса — потом он опять тот, кем был.
- Психотип отбирайте на входе, а не «зажигайте» по ходу. Формулируйте свой эталон с первого найма.