Заложник своего агентства: с чего всё начинается
Юлия работает с десятками digital-агентств и постоянно слышит одно и то же. Звучит знакомо?
Сейчас возьмём хорошего руководителя, он наведёт порядок — и агентство в космос полетит. Или: нам нужен сильный маркетолог, дорогой, обязательно с опытом, и он выстроит нам in-house маркетинг.
К сожалению, так не происходит. Это системная ошибка найма — конфликт ожиданий: мы ждём человека, который «всё решит и настроит», а он почему-то не решает. Фаундер расстраивается, и именно этот конфликт мешает выйти из операционки — и делает владельца заложником собственного агентства.
Конфликт ожиданий и три сценария найма
Чтобы было нагляднее, Юлия знакомит зал с предпринимателем Алёшей: бывший фрилансер, вырос на собственной экспертизе, клиентов стало много — пора нанимать. Но с новыми людьми работы только прибавляется: теперь ответственность ещё и за сотрудников, их зарплаты и косяки. Появляется опасная мысль «дешевле и проще сделать самому, нормальных людей на рынке нет». А наём, когда до него доходит, идёт по одному из трёх сценариев:
Пока фаундер не умеет нанимать людей сильнее и автономнее, чем он сам, его агентство упирается в потолок. Каждый новый сотрудник не разгружает, а требует дополнительного внимания.
Найм на функцию: что бизнес покупает у роли
Ключевой сдвиг мышления. Нанимать «маркетолога, потому что он есть у других агентств» — неверно. Нанимают всегда на отсутствующую функцию или проблему. И у каждой роли есть продукт — конкретный результат, который бизнес покупает.
У пекаря продукт — хлеб, у рыбака — рыба. А что бизнес покупает у маркетолога? Не «маркетинг» вообще, а лиды — для себя или для клиента, если вы агентство.
Отсюда вопросы, на которые надо ответить до найма: какой результат через 30/60/90 дней, что мы никогда не будем делегировать, что человек полномочен решать и по каким цифрам поймём, что он успешен.
Не пропустите ближайший выпуск
«Актуальное сегодня: Digital» — 26–27 июня. Регистрация бесплатная, записи всех выступлений приходят в Telegram.
Профиль должности — инструмент до найма
Первый практический инструмент Юлии — таблица «Профиль должности». Она заставляет ответить на правильные вопросы заранее, чтобы потом понимать, кто подходит, а кто нет:
- Зачем вообще нужна эта роль в компании и какие 3–5 задач человек закроет в первые месяцы.
- С кем он будет работать и какие зоны ответственности сюда не входят.
- Какой опыт подходит больше всего и как выглядит рабочая рутина.
И обязательно — единые критерии отбора. Никакого «он не мой по вайбу»: есть таблица, есть требования к опыту и бюджетам, по ним и отбираем.
Орг структура: почему всё держится на вас
Если все вопросы идут через вас, проблема в орг структуре и распределении функций. Здесь Юлия даёт второй инструмент и свой любимый этап — выписать всю свою операционку: каждую задачу за месяц, вплоть до «читаю чаты» и «веду планёрки». Обычно набирается от 70 задач.
Дальше каждую задачу распределяют по отделам. И становится видно: если, например, много задач по HR (пишу вакансии, провожу собеседования) — значит, эту функцию пора делегировать, потому что задача фаундера — стратегия и развитие, а не закрытие чужих ролей.
Важно мышление не «как я это сделаю», а «кто это сделает и в какой момент я его найму». Сначала проблема — на неё описываем функцию — и уже под функцию нанимаем человека.
Почему сотрудники не берут ответственность
Частый парадокс: руководитель сам не даёт людям брать ответственность. Берёт сильного специалиста, а тот становится менее самостоятельным — потому что фаундер всё контролирует и за всех всё решает. Причин обычно три: не переданы полномочия (нет владельцев зон), всё работает через вас, не описаны процессы.
Когда сотрудник прибегает с пожаром, не решайте за него. Спросите: а что ты предлагаешь с этим сделать? — и у человека появляется желание думать и брать ответственность.
Делегировать нужно не только задачи, но и право на решение. И передавать ответственность аккуратно: если сотрудник раньше её не брал, нельзя резко «вывалить» всё — иначе сломается даже сильный специалист.
Качественный найм и адаптация
Найти сильного сотрудника — мало, его ещё нужно сделать эффективным. Качественный наём — это цепочка: профиль должности → воронка и холодный поиск → интервью → тестовое → рекомендации → оффер → анбординг (первые дни) → адаптация (30–90 дней) → пульс-опросы, план развития и удержание. И вот почему адаптацию нельзя пропускать:
70% увольнений происходят в первые 90 дней. И чаще всего — из-за ошибочного найма или некачественного анбординга.
При этом анбординг не обязан быть сложным файлом — достаточно текста из трёх блоков: кто мы и что мы; твоя роль, что ждём и как измерим результат; с кем взаимодействуешь и что делаешь в первую неделю. Собрать один раз — использовать десятки. Главный совет Юлии — не усложнять и строить HR-систему постепенно, начав с профиля должности и плана адаптации.