Кризис: где агентству искать деньги
Тема Юлии логично замкнула блок про найм: коллеги рассказывали, как нанимать и как привлекать клиентов, а она — как «замкнуть цикл» и оптимизироваться, когда рынок просел.
Кризис не у всех, не всех это затрагивает, но подавляющее большинство говорит, что очень плохо.
Картина рынка простая: у клиентов падают рекламные бюджеты, они не горят желанием платить агентству больше — а самому агентству нужны деньги на НДС, налоги, комиссии. Привычный путь «поднять бюджет клиенту» больше не работает так легко.
Два пути — и почему выбираем оптимизацию
Если чек повышать нельзя, а рентабельность сохранить надо, остаётся два направления:
Важная оговорка: всё это работает там, где ведут финансовую модель и понимают свою прибыль с клиента. Без этого даже простое «получаю 100 тысяч, остаётся 20» уже даёт точку опоры.
Роли, должности и органиграмма
Чтобы понять, кого можно сократить, Юлия сначала разводит понятия. Должность — это «хочу маркетолога». Роль — конкретные задачи, которые человек выполняет. А органиграмма — карта всех ролей: кто кому подчиняется, кто за что отвечает.
Планирование года стоит начинать с органиграммы, и только потом — финансовая модель. Сначала цели и задачи, под них — какие люди нужны, и уже от этого считаются деньги.
В органиграмме у каждой роли прописаны ответственные, количество людей, функционал (задачи) и ЦКП — ценный конечный продукт. Юлия держит две: текущую и ту, к которой идёт (у неё — на 5 лет вперёд).
Не пропустите ближайший выпуск
«Актуальное сегодня: Digital» — 26–27 июня. Регистрация бесплатная, записи всех выступлений приходят в Telegram.
ЦКП: ценный конечный продукт как фильтр
ЦКП — это конкретный результат деятельности роли. У копирайтера, например, это не «писать тексты», а «написанные тексты в рамках редполитики и в дедлайн — к каждому понедельнику». Когда функционал и ЦКП всех ролей выписаны, появляется честная картина:
Если ЦКП роли не ведёт к удовлетворению клиента и не ведёт к выручке напрямую — можно смотреть и думать, что с этим сделать.
Именно ЦКП показывает, кто несёт результат, кто получает больше, чем приносит, и кого можно сократить, перевести или отдать на аутсорс.
Кейс: как сократили арт-директора без потери качества
Реальный пример из агентства. Арт-директор отвечал за финальное согласование качества дизайна — это руководящая роль, а не «руками». Юлия вычленила единственную функцию, которую нельзя терять: давать правки дизайнеру, видеографу и сценаристу.
- Часть правок зашили в регламенты и должностные дизайнера, видеографа и сценариста (плюс помогает нейронка).
- Ключевую функцию контроля передали SMM-специалисту, у которого были нужные компетенции, — с небольшой доплатой к зарплате.
- Сам арт-директор перешёл на более важную роль дизайнера — то, чем хотел заниматься руками.
Итог: большую роль и большой бюджет сократили, доплатив лишь немного другому специалисту, — и не потеряли в качестве. Так же, по словам Юлии, можно поступить почти с любой должностью.
Корпоративные компетенции и мотивы
Дальше — менее очевидные критерии. Корпоративные компетенции — то, что нужно любому сотруднику в команде независимо от роли. У Юлии одна из таких — стрессоустойчивость: нестрессоустойчивых в команду не берут.
Мотивы — ещё один инструмент при перестановке кадров. Их пять, и задача — состыковать мотив человека с его ролью:
Если на роли маркетолога стоит процессник — есть смысл переместить его на другую роль или попрощаться: сейчас важно, чтобы эффективно работал каждый.
Скиллы и удержание сильных
Финальный фильтр — хард и софт скиллы. Под каждую роль выписывается список требований, и по нему решают: оставить, перевести на другую роль (как арт-директора в дизайнеры) или расстаться. Тех, чей функционал можно вынести, берут на аутсорс — и больше не платят постоянный бюджет.
При этом NBrand работает с сильными специалистами middle+ и senior и удерживает их индивидуальным подходом — как анализ целевой аудитории, только в HR:
Когда мне интересен специалист, я прямо спрашиваю, что тебе нужно. Кому-то важна удалёнка, кому-то — помощник, чтобы не делать рутину руками. Этих бриллиантов я стараюсь удержать и делаю для них многое.
А в работе с клиентами Юлия выводит то же правило: не бороться, а дружить — говорить на языке клиента и показывать промежуточный результат, который ценен именно ему.